如何构建高效的项目流程

@朱韵18069828815：项目开发流程8个步骤是怎么样的？-以下是项目开发流程的八个步骤：1、项目开发目的分析与确定软件开发流程的这一阶段，主要是在在软件开发商将开发项目确定下来之后，需要与需求方进行讨论，确定需求方对于软件开发的需要实现目标及其具体需要的功能等等，并确定是否可达成。2、需求分析这是软件开发流程的第二个阶段，也是为软件开发的正常进行确定具体思路的阶段。在确定软件开发可进行后，必须要对客户需要实现的软件功能需求进行具体详细的分析。同时应当考虑在开发过程中可能出现的变化情况，制定需求变更计划随时应对特殊情况的发生，保证软件开发流程的顺畅进行。3、设计软件设计要根据上一阶段对软件功能需求分析的结果，来设计软件系统的框架结构、功能模块和数据库等等。分为总体设计和详细设计两个部分，4、编程软件开发流程中每上一个阶段都是下一个阶段的实施进行的基础。编程也是根据对软件设计，将软件设计的各部分需求通计算机程序代码来实现运行，编程有统一、规范的程序编写规则，保证软件程序的易懂性、易维护性。5、软件测试在根据设计将客户软件需用编程代码来实现之后，也就是软件程序完成之后，需要对编写的程序，形成整体构架、功能进行单元、组装、系统三阶段的测试，以测试程序编写的正确性，以及对客户需求功能满足的充分性，以此来确定软件是否达到开发要求，同时也是一个发现问题、纠正问题的过程。6、软件交付软件开发流程通过以上核心环节完成了软件开发，接下来就是在软件开发达到客户需求之后，开发者将软件系统交予客户，并将软件安装程序、数据库的数据字典、《用户安装手册》、《用户使用指南》、需求报告、设计报告、测试报告等产物交付给客户；同时指导客户进行软件安装、以及安装技巧，提醒客户注意软件运行状况、环境、服务器及相关中间件的检测与注意事项，知道客户软件的实际操作方法、使用流程等等问题，实现合同规定任务。7、验收用户在接收开发商交付的软件开发结果，并进行实际操作、测试运行，实现满意结果之后，对开发出来的软件进行验收。8、维护定制开发的软件通常都需要提供售后服务，定期对软件进行维护，或者根据用户出现的新需求，进行应用软件程序的修改，使之不断满足客户实际需求。

扩展资料：项目启动阶段要做好的工作：需要做好前期的需求分析工作，系统架构师作为客户与项目团队之间的桥梁，应该和客户进行很好的沟通，了解业务，为接下来的系统设计做好业务基础。一般采取的方法是到客户那里进行实地问卷，考察交流。当系统架构师向客户描绘系统应该实现的功能与客户达成共识后，才进入系统的设计。进入设计阶段，架构师不能够只为了实现业务而随意的设置系统构件，这个时候不但要考虑系统的功能，还要考虑系统的性能和系统的扩展性。当所有的构件已经设计完成后，可以宣布系统的基础模型已经构建成功，这个时候应该用实例去测试这个模型。当系统的业务要求和性能要求满足客户的需求后，进入下一个阶段，如果不符合，则继续进行这一个阶段。参考资料：百度百科-项目开发

@朱婉18823848912：高效做好项目管理机制的方法和技巧？-（一）建立健全的团队建设目标团队是由个体组建而成，个体的专业能力决定着团队的整体实力水平，所以高效团队对参与者的专业技术和综合素质要求较高，因此高效团队建设必须要制定明确的建设目标，才能不断地壮大团队力量。由于团队建设目标与项目管理目标是一致的，所以项目管理者在进行项目规划时需要将团队建设目标列入其中，并制定相应的目标计划。并且，团队每个成员都有自己的工作目标，如果在目标建设时将个人目标与团队目标相结合，可以提高团队的团结协作能力。所以，项目管理人员在制定目标计划时，还需要充分考虑个人目标因素对团队目标的影响。（二）注重团队精神建设团队精神是支撑团队正常运作的核心力量。团队精神是根据团队成员个人兴趣爱好和特点形成的，团队精神是以人文精神为基础建设的。对于项目管理而言，团队精神需要独具特色，才能发挥团队价值。首先，团队精神的建设需要建立在相互尊重和理解的基础上，由于每个人的兴趣爱好和特长各不相同，所以如何发挥特长、弥补缺陷团队建设的首要任务[3]。所以，管理人员需要设立多种工作岗位，并严格选拔制度，使每个员工都能充分展现特长，从而更好地得心应手投入工作中。这种相互合作、互帮互助、你追我赶的工作精神，就是建设高效团队的重要资源。（三）强化团队沟通意识团队是一个集体，团队内部往往会因为各抒己见产生矛盾和冲突。因此，强化团队沟通意识，是保障高效团队的重要措施。无论是大型团队还是小型团队，都存在人与人的接触与摩擦。通常成员之间的默契是建立在相互理解的基础之上的，所以只有团队成员之间提高沟通意识，才能加强合作默契度。因此，管理人员需要根据成员的特点建立完善的沟通交流网络，包括：网络交流、户外交流、聚会交流、会议交流、研讨交流等多种形式的沟通渠道，不仅可以帮助成员之间相互了解，还是消除误会化解矛盾的重要途径[4]。例如：“头脑风暴”形式的交流，就可以边沟通边工作，有助于加速高效团队的形成。

@施羽14707124588：项目管理流程有哪几步-在企业项目管理过程中，一个完整的项目流程主要分为以下几步：项目启动阶段，规划阶段，执行阶段，监控阶段，收尾阶段。①项目启动阶段首先，企业需要有确定的目标，这个目标要可执行、可拆解甚至可衡量，输入初始状态的企业，输出符合目标描述的企业。②规划阶段项目规划阶段包括确定工作任务，任务分解，安排优先级，预算成本和风险管理。项目计划和控制是项目管理的主线，贯穿项目管理的全过程。为了使一个项目成功任务，必须有一个良好的计划与控制。任务分解就是项目管理中的WBS原则：从项目目标开始分解，逐层下降，每下降一层，代表对项目工作的更详细的定义，将任务分解到不能再分为止。成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。项目成本=任务执行成本+管理成本。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。风险管理则涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。③执行阶段现在为止项目已经万事俱备了，开始着手项目的实施。开始具体分配任务，确认每个任务的开始/截止时间、优先级等。Worktile的任务面板在执行管理中最重要的沟通管理，成员之间的有效沟通，是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。Worktile的群组聊天界面④监控阶段监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。最常用的就是用甘特图监控项目进度。Worktile的时间组件⑤收尾阶段结束项目是完结项目管理所有活动以正式结束项目或阶段的过程。在项目结束后，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作已完成。

@张啟倩13857029312：如何打造高效流水线、高效团队&应对快速短交期-打造高效流水线、高效团队&应对快速短交期的现代化方案:打造高效团队的5种方法回看很多优秀的企业，它们之所以优秀并能够持续成长，就是因为一直有一组人对目标能够理解，能够执行，能够落地，最后完成，这组人就是核心团队。构建高效的核心团队是创始人最重要也是最难的职责。企业一定要有一支高效的核心团队，才能真正让事业可持续。下面我们就来看下如何建设团队的5个好方法，打造高效团队的5种方法分享!1、组件核心层团队建设的重点是培养团队的核心成员。俗话说"一个好汉三个帮"，领导人是团队的建设者，应通过组建智囊团或执行团，形成团队的核心层，充分发挥核心成员的作用，使团队的目标变成行动计划，团队的业绩得以快速增长。团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力，不仅要知道团队发展的规划，还要参与团队目标的制定与实施，使团队成员既了解团队发展的方向，又能在行动上与团队发展方向保持一致。大家同心同德承、承上启下，心往一处想，劲往一处使。2、制定团队目标团队目标来自于公司的发展方向和团队成员的共同追求。它是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。核心层成员在制定团队目标时，需要明确本团队目前的实际情况，例如：团队处在哪个发展阶段?组建阶段，上升阶段，还是稳固阶段?团队成员存在哪些不足，需要什么帮助，斗志如何?等等。制定目标时，要遵循目标的SMART原则：S--明确性，M--可衡量性，A--可接受性，R--实际性，T--时限性。?3、发挥个人优势你需要了解每个人的强势是什么，并且把每个人都放在让他可以闪亮夺目的地方。很少有员工能够改变他的不足，尤其这些不足是他天性的一部分。如果一个团队成员不擅长细节处理，他们永远不会擅长细节问题。你需要决定，如果他们可以其余的工作完成的很好，这样的话，就配备其他人来帮助他们，弥补他们的不足。林某曾经招过一个客户经理，这个人非常善于和客户打交道，尤其是一个困难的客户。但是这个客户经理对于细节问题的处理却不好。林某就给她配备了团队的另一个人，在她将文件发送给客户之前，最后检查一下她写的文件。4、专注于核心优先事项团队专注于核心优先事项是它存在的真正原因，从而由外向内形成统一。在帮助团队建立一致性时，总是从讨论外部世界入手。许多团队管理的思想过于狭隘。故而，团队要就关键趋势展开头脑风暴练习，让每个人融入到这个瞬息万变的世界里，首先了解组织要实现的目标，才能知道团队管理的工作如何配合这一目标。然后，团队可以将自己对组织成功的独特贡献列举出来，从而解释自己如何为外部而不仅仅是内部客户增加价值。5、提供激励建立一个你团队一起努力的目标，比如一个季度末有一天休息，他们工作日程的灵活性，或者一点奖励。正如你的团队成员有不同的技能，他们也需要相应不同的激励，所以你要提供不同的激励，灵活的激励类型是激励有效的关键。林某的团队成员是那些宁愿有休息时间，或者有一种体验，而非要钱的人。所以奖励程序，即便都好，像提供额外一天的休息或者一个不错餐厅的礼品卷，会有不同的效果。所以了解每个人成员的不同特点是重要的。团队建设不是简单的事情，你需要花更多的时间和精力在你的团队成员身上。但是这些努力会让你有丰富的成果。

@钱瑶18097579500：描述eclipse构建一个项目的过程三步走？-Eclipse构建一个项目的过程可以分为以下三个步骤：1.创建项目在Eclipse中选择File->New->Project，选择项目类型，输入项目名称和路径，点击Finish即可创建一个项目。2.添加所需的库和资源在项目中添加所需的库和资源，例如JAR文件、配置文件等。3.构建项目在Eclipse中选择Project->BuildProject，Eclipse会自动编译项目中的所有源代码，并生成可执行的文件。如果项目中存在错误，Eclipse会给出错误提示，需要修复错误后再进行构建。以上三个步骤可以帮助你在Eclipse中快速构建一个项目。

@孔秀芳15095288200：如何规范项目管理流程-如何规范项目管理流程规范项目管理流程，可以提高执行力，从而工作效率大大增加，公司效益不断提高。下面是我为大家带来的如何规范项目管理流程的知识，欢迎阅读。什么才是现代企业竞争取胜的关键?自然是企业项目管理的系统规范流程以及项目的执行力。项目的执行力是在项目管理制度的框架下，按时、保质、保量地完成工作任务的能力，反映了项目计划与目标的贯彻程度。如何在项目管理流程中，提高执行力是企业成败的关键之一。而在现实生活中，如何打造出一套系统规范的管理流程以及一个高执行力的项目团队，是很多企业无时无刻都在关注的问题。速达鹰志PM项目管理软件就可以解决企业这个问题。企业日常管理问题由于企业日常的工作涉及到的合作部门较多，每一项工作通常由业务部，仓储部，财务部，运输部四部门联合办公，因此部门沟通成本很高。很多企业采用的是excel+邮件的模式进行项目的协作与沟通。但由于邮件的不及时，excel的传递混乱，沟通通常不及时，信息也常常丢失，使得项目的进度受阻。为了解决企业内部整体的项目管理混乱，建议企业实施速达鹰志PM项目软件。如何解决企业项目管理问题创建项目，分解工作，让工作明晰化当企业产生一项业务时，行政部工作人员就负责按照企业内部的规范将项目创建好，然后将业务部，仓储部，财务部，运输部四部门的部门经理加入到项目里。项目创建以后，各个部门的部门经理将会给下属员工安排项目任务工作。比如：业务部确认价格和确认订单，仓储部负责测量体积，所有这些工作将会以任务的形式安排给部门内部相关的工作人员，确保每一项工作都有具体的执行人和执行时间。项目工作透明，沟通及时，信息共享在执行的过程中，使用速达鹰志PM软件可以把每个环节的工作都提前安排好了，因此项目内部的所有人都能看到各个环节任务的进展。每个环节结束后，大家及时完成任务，项目内的所有人都能在项目动态中看到事情的'最新进展。比如，当业务部门确认价格之后，将会完成任务并且通知相关人。到了配送环节，过程中出现哪些问题都可以直接在项目里面进行沟通。配送时的各类单据，可以直接上传给大家看到。为了方便内部项目工作的统一管理，企业还可以设置项目管理员，监管企业内部的所有项目。同时，老板通过“任务分析”和“项目分析”，可视化观测项目工作的整体执行状况。最近，为了严格管控项目的创建，企业还可以设置审批规定，要求员工创建项目的时候必须通过审批，这样企业内部的项目就能严格管理，员工就不再会重复创建项目了。众所周知，流程化的业务管理如果没有平台的支持，执行和推进难度会很大。而企业在鹰志PM的帮助下，不仅规范了项目管理流程，更是大大提高了执行力，从而工作效率大大增加，公司效益也在不断提高。工作快乐、管理放心、效率提升，这就是效率管理为企业带来的全新体验。;

@孔成龙15785308161：如何建立有效推动工作计划执行的管理流程？-由于行业的不同，建立有效推动工作计划执行的管理流程的内容、项目也有很大不同，不知道你要的是哪个行业的？如有需要你补充详细后再帖。这里先拿一物流行业的例子：物流工作计划执行的管理流程1．订单处理作业物流中心的交易起始于客户的咨询、业务部门的报表，而后由订单的接收，业务部门查询出货日的存货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能、配送负荷等来答复客户，而当订单无法依客户之要求交货时，业务部加以协调。由于物流中心一般均非随货收取货款，而是于一段时间后，予以结帐，因此在订单资料处理的同时，业务人员尚依据公司对该客户的授信状况查核是否已超出其授信额度。此外在特定时段，业务人员尚统计该时段的订货数量，并予以调货、分配出货程序及数量。退货资料的处理亦该在此阶段予以处理。另外业务部门尚制定报表计算方式，做报表历史资料管理，订定客户订购最小批量、订货方式或订购结帐截止日。2．采购作业自交易订单接受之后由于供应货品的要求，物流中心要由供货厂商或制造厂商订购商品，采购作业的内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件，而后依据我们所制订的数量及供货厂商所提供较经济的订购批量，提出采购单。而于采购单发出之后则进行入库进货的跟踪运作。3．进货入库作业当采购单开出之后，于采购人员进货入库跟踪催促的同时，入库进货管理员即可依据采购单上预定入库日期，做入库作业排程、入库站台排程，而后于商品入库当日，当货品进入时做入库资料查核、入库品检，查核入库货品是否与采购单内容一致，当品项或数量不符时即做适当的修正或处理，并将入库资料登录建档。入库管理员可依一定方式指定卸货及栈板堆叠。对于由客户处退回的商品，退货品的入库亦经过退货品检、分类处理而后登录入库。一般商品入库堆叠于栈板之后有两种作业方式，一为商品入库上架，储放于储架上，等候出库，需求时再予出货。商品入库上架由电脑或管理人员依照仓库区域规划管理原则或商品生命周期等因素来指定储放位置，或于商品入库之后登录其储放位置，以便于日后的存货管理或出货查询。另一种方式即为直接出库，此时管理人员依照出货要求，将货品送往指定的出货码头或暂时存放地点。在入库搬运的过程中由管理人员选用搬运工具、调派工作人员、并做工具、人员的工作时程安排。4．库存管理作业库存管理作业包含仓库区的管理及库存数控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式、区域大小、区域的分布等规划；货品进出仓库的控制遵循：先进先出或后进先出；进出货方式的制定包括：货品所用的搬运工具、搬运方式；仓储区储位的调整及变动。库存数量的控制则依照一般货品出库数量、入库所时间等来制定采购数量及采购时点，并做采购时点预警系统。订定库存盘点方法，于一定期间印制盘点清册，并依据盘点清册内容清查库存数、修正库存帐册并制作盘亏报表。仓库区的管理更包含容器的使用与容器的保管维修。5．补货及拣货作业由客户订单资料的统计，我们即可知道货品真正的需求量，而于出库日，当库存数足以供应出货需求量时，我们即可依据需求数印制出库拣货单及各项拣货指示，做拣货区域的规划布置、工具的选用、及人员调派。出货拣取不只包含拣取作业，更应注意拣货架上商品的补充，使拣货作业得以流畅而不致于缺货，这中间包含了补货水准及补货时点的订定、补货作业排程、补货作业人员调派。6．流通加工作业商品由物流中心送出之前可于物流中心做流通加工处理，在物流中心的各项作业中以流通加工最易提高货品的附加值，其中流通加工作业包含商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品的组合包装。而欲达成完善的流通加工，必执行包装材料及容器的管理、组合包装规则的订定、流通加工包装工具的选用、流通加工作业的排程、作业人员的调派。7．出货作业处理完成货品的拣取及流通加工作业之后，即可执行商品的出货作业，出货作业主要内容包含依据客户订单资料印制出货单据，订定出货排程，印制出货批次报表、出货商品上所要的地址标签、及出货检核表。由排程人员决定出货方式、选用集货工具、调派集货作业人员，并决定所运送车辆的大小与数量。由仓库管理人员或出货管理人员决定出货区域的规划布置及出货商品的摆放方式。8．配送作业配送商品的实体作业包含将货品装车并实时配送，而达成这些作业则须事先规划配送区域的划分或配送路线的安排，由配送路迳选用的先后次序来决定商品装车的顺序，并于商品的配送途中做商品的追踪及控制、配送途中意外状况的处理。9．会计作业商品出库后销售部门可依据出货资料制作应收帐单，并将帐单转入会计部门作为收款凭据。而于商品购入入库后，则由收货部门制作入库商品统计表以作为供货厂商请款稽核之用。并由会计部门制作各项财务报表以供营运政策制定及营运管理之参考。10．营运管理及绩效管理作业除了上述物流中心的实体作业之外，良好的物流中心运作更要基于较上阶层的管理者透过各种考核评估来达成物流中心的效率管理，并制订良好的营运决策及方针。

@吴珊18821040184：如何建立项目管理长效机制？-建立项目管理长效机制是实现项目成功的重要保障。以下是几个建立项目管理长效机制的建议：建立标准化的项目管理体系：建立标准化的项目管理体系，包括项目管理流程、标准模板、指南和规范，以确保项目的统一性和规范性。同时，将这些项目管理流程和模板不断优化，以适应业务的发展变化。建立良好的沟通机制：建立良好的沟通机制，使项目管理团队成员之间可以及时沟通、协调和共享信息。项目管理人员应确保沟通渠道畅通，团队成员之间的沟通应该包括正式和非正式的沟通方式。建立完善的质量管理体系：建立完善的质量管理体系，包括质量标准和检查程序，以确保项目的质量达到预期。项目管理人员应该将质量管理作为项目管理流程中的一个重要环节，并不断跟进和监督。建立有效的变更管理机制：建立有效的变更管理机制，以便快速响应和适应项目变化。项目管理人员应建立清晰的变更管理流程和标准，并制定相应的变更管理规范和程序，确保变更管理不影响项目的进度和质量。建立绩效评估机制：建立绩效评估机制，定期对项目进行绩效评估，及时发现和解决问题。项目管理人员应通过绩效评估，了解项目的整体情况，及时调整和优化项目管理策略。建立知识管理机制：建立知识管理机制，以便在项目开发过程中积累和沉淀知识，以支持今后的业务发展。项目管理人员应建立相应的知识管理流程和机制，推广知识管理文化。总之，建立项目管理长效机制需要综合考虑各个方面的因素，项目管理人员需要不断优化和改进机制，以确保项目管理的长效性和持续性。

@卫寻南18826293454：如何四步高效高质推进人才盘点项目-人才盘点就是伯乐在挑选千里马的过程,通过系统的工具和流程,分析、评估组织对关键人才需求和供给之前的差距,制定关键人才的外购、培养、保留、和淘汰举措以减少这个差距,它也是让高潜力人才尽快浮出水面,进行重点投资的过程,提升人才培养的回报率。第一步,基于战略目标,规划未来人才需求这一步的核心目的是识别未来1-3年(不同行业有不同规划期)的战略对人才需求,同时也是评估1-3年的实施战略是否可行的过程,如果人才准备度不够,战略规划的可行性会打折扣。1、首先,需要考虑的是:结合未来1-3年战略要求,现有的组织架构和角色分工是否需要做调整?哪些角色至关重要?要明确组织架构、关键角色以及对人的需求?2、其次,结合战略和组织架构的要求,评估当前的人才数量、质量存在哪些差距,是否可以满足未来业务的需求?第二步,界定关键战略岗位在人才盘点实施的时候,很多HR同仁会考虑要不要全员岗位盘点,基于个人过往实施人才盘点项目经验来看,如果在人才盘点项目成熟度不高的企业,人才盘点应先从关键岗位角色入手,再逐渐推广到各个角色,如果企业第一次进行人才盘点,可以将公司第一梯队人才(即向CEO汇报的层级人次),第二梯队组织架构图及负责人画出来,结合未来1-3年的战略,对当前组织架构和关键岗位人才进行盘点,未雨绸缪,提前规划布局。第三步,建立人才盘点胜任力评估标准在人才盘点实施前,首选要解决的是人才标准问题,满足什么样的标准才能算是高潜人才,识别高潜力人才是人才盘点的核心,在这里有一条绕不开的话题就是:“人才盘点的标准如何构建呢”?人才盘点标准都将随着企业战略目标进行动态的调整,人才标准至少应包含高管层领导力模型,总监/经理层核心胜任力和通用胜任力模型经标准和行为描述。第四步,做好人才盘点相关工作1.明确人才盘点项目中各角色工作职责2.人才盘点前期信息整理，完善员工发展档案表。主要包括:个人基本信息、评价期间的奖惩信息、过往绩效情况、晋升记录、荣誉信息(由员工填写,HRBP复核)、职业规划(由员工填写),评价期间的主要成就等。3.上级管理者完成对直接下属的评价1）能力评价:2）业绩/绩效评价:3）潜力评价:确定九宫格的位置,由上级判断下属的优势项和待发展项目(结合领导力模型),还需要判断下属的离职风险、对业务部门的影响、是否可在内部调动。人才盘点的整个体系里面,九宫格的好处在于能够一目了然地把你的人才放进去,形成一个“人才地图”。还有一个好处,是能够比较显性地展现“谁是你最重要的,最值得发展和关注,最值得资源投入的人才”,而对于不同的人群,你要采取不同的对策。九宫格里面在右上角的(9号格),是绩效和能力双高的超级明星。这些人下一步要考虑晋升,重用,给他们更好的平台和机会,甚至要安排公司的高管来给他做辅导、发展等等。4.准备组织审查相关材料包括目前的组织架构图,未来理想版6-12月的组织架构图,分管副总裁的直接汇报下属架构图、关键岗位继任者计划数图、未来6-12月内的组织行动计划(如有)、战略金字塔(如有)、360°测评结果汇总表。5.提前思考关键岗位继任者计划继任者计划的对象包括2个层级:对于高层和中层的管理,均需要建立相应的继任者。制定继任者计划要以对下级的评价作为依据,把高潜力的人才作为首选的继任者候选人,同时,在制定继任者计划的时候,还要考虑继任周期,继任周期也是对候选人继任水平判断的标准,继任周期通常分为三个标准:分为可立即继任、1到2年内可继任、3到5年内可继任三种准备度。6.初步拟定组织行动计划这一步的核心是形成组织未来6-12月份的行动计划,以便在召开人才盘点会议上讨论,需要思考的是:现有人员与组织发展的匹配问题,后备梯队匮乏的问题,关键岗位空缺问题,关键人才如何保留问题,人效偏低等问题。针对这些问题,需要提前思考如何解决,形成一个可操作的行动计划。在制定这项计划必须有详细且可衡量的目标,同时有关键的责任人落实此时,这一项工作建议由人才盘点委员协同一把手负责推进。7.完成人才盘点汇报材料的撰写当完成上述五项工作的时候,还要对材料进行撰写,汇总,以便准备好所有层级的人才盘点会议中的所有材料。人才盘点是指以组织发展战略为出发点，为保障战略有效落地，公司或业务单元对本组织关键岗位的人员储备情况进行梳理、评估，从而形成组织在下一个阶段对人才选拔、任用、培养等方面的策略与规划。该工具在全球500强的绝大多数企业中被广泛应用，是人才管理的核心工具之一。

@王荔13849394232：小企业如何构建高效的研发管理体系？-关于中小企业是否适合建立IPD这类问题，答复是肯定的。IPD作为一种管理体系的指导思想，其核心理念是普遍适用的。但如果将IPD看作是一套流程去生搬硬套，恐怕没有几个企业是适合的。因此，我们建议参照IPD的主导思路，结合企业自身的业务需要、资源及能力状况以及发展战略，量身定制自己的产品及研发管理体系。特别是问题中提到公司研发、销售互相扯皮的现象，可以参考IPD是如何通过建立Marketing/产品管理部来解决这一问题。IPD中会建立一个产品管理部，既不属于研发体系，也不属于销售体系的部门，与研发部、市场部（销售）共同构成“研发铁三角”。产品管理部会基于客户的需求以及竞争力的需求，不是基于研发能力来进行产品的规划，它不需要看两边领导的脸色，可以独立、客观地对产品竞争力负责，是一个有独特价值的组织体系。

中天华夏咨询-研发铁三角这个产品管理部成员，来自研发部和市场部，以技术背景为主，市场背景为辅，要求综合能力强，研发和市场都能搞得定，有交流能力、协调能力、理解能力，是有市场和研发多年经验的骨干组成的一支非常精干的队伍。从而避免了传统企业中“别人说啥我就做啥”的见单开发式和“我说啥就做啥”的研发导向式这两种常见的容易出现弊端的产品管理方式。中天华夏在帮助众多优秀企业构建IPD集成产品研发体系的咨询与人才培养过程中，从不单独推崇和强调某一个体系或方法，各种体系应取长补短，互相借鉴，并在企业的实践中不断完善优化，经过多年的发展与丰富，已形成了众多成功案例。如有兴趣了解更多IPD相关内容，可联系中天华夏咨询。

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