人才盘点操作详解流程

人才盘点操作详解流程？

人才盘点操作详解流程

1、人才盘点前的准备

清晰认知标准和人才盘点意义。对职业方向的清晰以及潜力标准的清晰认知是精确找到人才的前提。如果职业方向及其要求模糊、辨识不清，人才盘点和发展都会遇到困惑甚至障碍。同样，如果对潜力的理解仅停留在业绩好的层次也不利于找到真正的人才。甄选人才既要重视业绩，又要着眼于潜力。

就盘点流程与业务达成一致。礼来HR和业务主管在人才盘点中各自清晰和明确自己的角色和职责，以保证人才盘点顺利实施。

培训盘点人员。在实施人才盘点的过程中，HR部门扮演评估工具提供者和人才盘点支持者的角色，真正执行盘点工作的始终是业务部门的人员，因此，礼来会着重对业务部门的盘点人员加以培训，尤其是新业务主管。

2、召开顺序。礼来的校准会议自下而上分为两个等级，首先是在业务部门层面进行盘点和校准，达成一致结果之后会再在公司层面做更高一级的盘点。

3、人才评价。对人才的评价，重点在于有效和公平。礼来用自主开发的客观和主观评估工具对人才的业绩、学习能力、障碍等多方面进行有效评估。人才评估过程中经常存在一个争议点，即如何达成公正性和一致性。为克服此难点，为确保结果的合理公平，礼来自己摸索出几个要点：

统一评估的方法和实践，用相同的工具，相同的评价标准校准。领导层起到跨部门讨论合作、客观公正、率先校准和表率作用，自上至下施加影响。

评估人才要求多方参与，摒除直线主管一言堂。评估中会邀请除直线管理层之外的其他人员共同参与，如业务合作者、被评估人员的虚线或者前主管、以及HRBP等。当然考虑到多人达成一致的难度，并非参与人员越多越好，HR会给出关于参与对象方面的具体指导。

4、会议流程。在会议之初，由HR和公司高管共同奠定会议的基调：对会议要达成的目标、会议的主要内容、达成一致的方式、鼓励什么样的氛围，以及需要记录的内容等做出事先说明。会议结束前，公司高管对与会人员做出良好的感谢与认可，并就一些做的尚不到位的地方做出反思学习与总结，适当给出改进意见。

在整个讨论过程中，HR担当会议促进和流程控制的角色。首先，要设计好日程，就讨论重点事先与公司最高层达成一致。

其次，把控好发言和讨论的顺序及需要遵守的规则，做好时间的控制。之后，在讨论被盘点者和其继任计划时，要从专业角度，提出有可能疏漏的点和就人才发展方案发表意见，帮助业务部门做出有质量的发展和继任计划。

5、员工沟通

礼来的业务主管在校准会议结束之后，会跟被盘点的下属做单独沟通。在此之前，HR一方面会对业务主管进行谈话技巧的培训，特别当HR观察到一些业务主管有沟通上的不足时，会主动提出培训要求；另一方面，HR会给出谈话大纲供业务主管参考，以确保谈话效率和质量。

人才盘点工作主要包括四个工作环节，即明确人才盘点目的、准备基础工作、人才盘点实施与人才盘点总结反馈，四个环节缺一不可。缺少任何一个环节都可能导致人才盘点工作失败或达不到人才盘点的效果

人才盘点的目的

人才盘点的目的主要有三：摸底任用、梯队建设和挖掘高潜。

了解人才全貌、为下一步的人才任用提供依据。

现有管理层能力或数量不足，不能支撑业务持续发展，希望建设管理层后备梯队。

企业核心岗位人才不足，且外部招聘难度大，希望发掘内部高潜人才；

为新业务、新市场或业务转型寻找可用之才；

人才断层，为中高层职位寻找继任；

组织机构臃肿，期望优化人员。

准备基础工作

1、内部达成共识，将盘点工作的目的、盘点主要工作步骤、相关注意事项、员工/管理者盘点收益等内容向相关员工和管理者进行细致的讲解说明，从而使得盘点工作实施能够顺利开展。

2、人才盘点模型设计，通常情况下人才盘点工作从过往成果、能力素质与未来潜力三个维度对现有企业员工进行综合评价，在各维度子维度的确定方面则需要我们进行深入的思考与研究，企业开展人才盘点工作不是为了盘点而盘点，而是带有某种管理目的而进行的。

人才盘点实施

推进盘点问卷、文件的发放和通知，并进行数据回收整理、分析。需要注意对盘点对象所反馈的问题及时响应与解答。作答数据收集过程中应以“天”为单位，及时对盘点数据进行汇总、整理，从中发现作答异常数据并及时进行反馈与修正，从而保证收集数据的有效性与正确性。

人才盘点总结反馈

主要是对整个人才盘点工作进行汇报、反馈与总结。包括公司员工盘点结果、高潜人才对象、员工能力优势与劣势、企业人才分布情况等信息。并基于此制定人力资源管理未来的工作计划；

反馈结果向各部门管理者以及员工本人进行反馈沟通。对于管理者可以就团队成员的能力分布、个体优劣势、潜力状况等给出一定的管理建议，对其日常管理工作有所帮助；