如何克服团队协作中的五大障碍

@汪羽15071955523：团队协作的五大障碍-团队协作的五大障碍如下：

缺乏信任、惧怕冲突、缺少共识、逃避责任、无视结果。这五大障碍会像企业绝症一样，让这个团队有劲使不上，没法真正地帮助公司成长。为了克服这五大障碍，需要使用一些提升团队协作的工具。态度决定一切，要使这些工具产生效果，讨论个人的行为问题与讨论公司的业务问题同等重要。管理者要注意观察团队成员，看他们是不是足够投入，是不是愿意在克服五大障碍上做出努力。万事皆有规律，团队协作这个事，也完全是可以有套路有章法的。团队在形成协作的过程中，可能会遇到五个大的障碍。这五个障碍中有任何一个克服不了，就会让这个团队陷入瘫痪。大作家托尔斯泰有句名言：幸福的家庭是相似的，不幸福的家庭各有各的不幸。团队协作也是同样的道理，那些不能协作的团队，可能是卡在了其中的一个或者几个环节上，而那些高效协作的团队，全都是一一克服了这五大障碍的。团队协作团队协作是指通过团队完成某项制定的事件时所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。团队协作如果运用的好，对管理团队特别的重要，可以培养团队的向心力。团队协作会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合作是出于自觉自愿，必将会产生一股强大而且持久的力量。

@阚艳红18528104026：如何应对团队协作的五大障碍-在日常的交付工作中，即便大家都更希望在一个氛围轻松、效率高、有成长空间的团队中工作，但实际上不管人数多少、合作的对象是谁，都多多少少会遇到一些问题。建立一支高度团结一致的团队非常难，但其实过程并不复杂，关键是要使事情化繁为简。本文从“团队协作的五大障碍”出发，首先对团队协作过程中遇到的各种问题进行抽象归类，然后分享我们试过且效果很好的一些敏捷实践。每个团队情况不同，所列方法不一定适用所有人，不喜轻喷，欢迎来一起讨论分享。本文会从以下几个方面来展开叙述：“家家有本难念的经”，每个团队都有一些内部问题，不论优先级和复杂性，理想情况下我们希望都能够得到解决，首先列出我们遇到的一些主要挑战：这些问题，每一个单独拿出来都没有一蹴而就的解决办法，团队管理本身就是一个日积月累的过程，有时候会发现我们把很多细节都做好以后，大部分的问题就迎刃而解了。所以接下来会介绍一些团队协作的障碍，以及对应的实践，这些实践做好并不保证就能解决以上问题，但可以使团队进入高效能状态，与应对这些挑战，并“大事化小，小事化了”。这里借用PatrickLencioni提出的模型——团队协作的五大障碍，对我们日常工作中的问题进行归纳分类。感兴趣的可以阅读原著进行了解，这里只做简单介绍，以便后续内容的展开。五大障碍不是各自独立的，他们会共同形成一个模式，使得其中的每一项都有可能成为团队合作的致命杀手。“信任”是个经常听到的词汇，但在团队合作里的信任，指的是相信同事的言行是出于好意，因此不用太过于小心或者相互戒备，这需要团队成员敢于承认自己的弱项，并放心接受彼此的批评。但事实上，要在暴露弱点的基础上建立信任是非常不容易的，因为我们从小到大在相互竞争的环境中长大，大多数人已经习惯了要展示自己优秀的一面，要为了团队的利益放弃这几乎本能的东西，着实不易。没有建立信任，危害是巨大的。团队会需要消耗额外的许多时间和精力在管理个人行为和促进相互沟通上，造成团队氛围不好，效率低下且重复劳动很多。那么我们是如何解决的呢？对于每个团队成员的每一个项目经历来说，都有怀着忐忑不安上项目的时刻，也有怀着或成就或不舍下项目的时刻。为了让大家感受到团队的温暖和关心，我们会有相应的WelcomeMeeting和FarewellMeeting，通常还会有一个WelcomeCake和FarewellCake，所有人聚在一起，进行自我介绍表示欢迎或者赠送Farewell礼物并附上每个人想说的话，通过这种小小的仪式感，帮助新人消除刚上项目的紧张感，也让老人感受到团队是感谢Ta的。[30min]通常发生在新人加入项目一到两个月的时间后，这时新人与大家进入相对融入的状态，所谓“LifeJourney”理论上是介绍“我自己”，目的是让大家“对我的过去有更多的了解”，没有准确的时间段也没有明确的形式，可以做PPT讲解自己从小到大发生的重大事件，可以现场手绘时间线讲解自己的恋爱史，也可以直接聊聊自己的兴趣爱好等，其他人可以进行提问，场面十分热烈，通过这种方式，迅速加深对彼此的了解，找到更多的共同语言。[30min]团建很重要，但一定要尽量保证所有团队成员都能参与，形式可以多样，不要仅限于吃饭，比如一起烧烤、爬山、轰趴、泡澡等，通过与团队成员更多地经历“工作外”的事情，增进彼此的了解，甚至形成默契。[N/A]这个实践最好是由客户提出的，我们团队是两周一次，交付紧张的时候会取消，通常发生在周五下班前的半个小时，内容形式都不限，可以是一起做游戏，也可以是组织者分享某一个故事，由于客户一般是国外的，所以对团队来说也是个练习英语的好时机。[30min]每个团队都会与客户有一个工作群，通常我们会在里面发各种交付进度、需求确认、人员安排等工作相关的内容，但我们也会与客户有另一个FunChannel群，这个群里不聊工作，只与Fun有关，比如两边团建的照片、客户家宠物的搞笑片段、周末去了什么好玩的地方、发生了什么有趣的事情等等，通过这种方式，拉近与客户的距离，建立更多信任。[N/A]这个实践也最好是由客户提出的，我们组通常一周一次，会在周五的远程站会前根据前一天选定的主题换上对应的VirtualBackground，然后在站会开始时大家先彼此介绍一下自己背景的含义，主题不限可以是很多有意思的话题，比如你童年的照片、你最不喜欢的食物、如果不考虑各种限制你最希望有一项什么超能力等等。目的是促进团队成员之间的了解，减小客户远程办公带来的距离感。[10min]作为Leader，最好跟客户的主要负责人有一周一次的RegularCatchup，通常可以聊聊项目进度、工作安排、团队情况、交换一下反馈之类的，如果实在没有话题也可以很快的结束，顺便跟客户闲聊一下团队生活等等，也是一个慢慢建立信任的过程。[30min]作为Leader，既要对团队负责，也要对团队成员的成长负责，所以需要清楚地知道每个个的兴趣点在哪里、Ta的发展方向是什么、Ta希望得到什么样的帮助等等，这些都可以通过与每个人的RegularCatchup解决，至于频率和方式可以根据自己团队的情况决定。[N/A]所谓“磨刀不误砍柴工”，在我看来，建立信任的过程就是这个“磨刀”的过程，可能有的人看完会觉得花里胡哨的净搞些不好好交付的事情，所以我在上面每个实践的最后标记了花费的时间，且大部分都不一定是定期发生的，只有在特定场景才需要，团队也可以根据交付的进度和紧张程度进行裁剪，这些“仪式感”看似是在浪费时间，实则极其重要，团队成员之间的信任建立好后，氛围才能“严肃活泼”，做起事情来才能事半功倍，我只能说，真香！首先我们应该有一个共识，那就是承认“冲突”是有益的，但这里我们要区分积极的争论和消极的争吵或矛盾，积极的争论仅限于观点不同，对事不对人，不存在人身攻击，但依旧有可能会非常激烈，在表面上和消极的争吵或矛盾很类似。但进行积极争论的团队，是可以在最短的时间内找到最好的解决方案的，他们往往能够快速地推进问题的讨论，并在讨论结束后，不会抱有残留的不满情绪。惧怕冲突的团队，表面一团和气，但实际上经常反复遇到同样的问题，反复讨论，依旧无法解决，会议低效枯燥，且把很多时间和精力浪费在表面形式上。那么我们是如何解决的呢？这个实践只能发生在本身就有Pair机制的团队，Pair的好处和必要性我们这里暂且不论，但我们团队是PairWork的，假设存在小A和小B因为某些神秘的原因不喜欢一起讨论问题或者一起工作，那么我们可以通过一些机制让大家都机会均等的Pair，因为Pair本身其实是一个很深度的合作，通过我的观察发现，即使非常不熟悉的两个人，Pair几个来回之后也会变得成“好兄弟”。可以根据团队技术和业务的复杂性设定一个固定交换Pair的时间，比如我们是一个迭代(两周)，每个迭代结束后，不管当前的故事卡有没有做完，都会根据PairMetrics的数据进行调换，调换的原则是尽量保证所有人Pair的次数是均衡的，而没做完的故事卡可以让其中一个人带到下一轮Pair中。通过这种方式，加速团队内部业务知识和技术的交流融合，方便后续的进一步沟通交流，表面上看是减少“冲突”发生的可能性，实质上却能有效促进积极的争论。Feedback文化在我司可谓是深入人心，而Speedback其实是一种轻量级的Feedback方式，因为我发现虽然我们有Feedback文化存在，但实质上只有遇到比较正式或者产生影响的事情时，才会有人提出说，“我有一些Feedback想跟你聊聊”，更何况对于新人小伙伴，主动提出Feedback这件事就需要一定的勇气。所以我本身比较喜欢Speedback这种方式，具体形式：会有一个组织者，采用随机两两组合的方式，每个人有四分钟的时间给对方提供简短的Feedback，时间到则二人交换，在八分钟后，则所有人打乱交换，直到每两个人之间都聊过。这里不推荐强行搞Speedback，通常可以在有新人加入、项目进入总结阶段、或者觉得最近团队氛围有些微妙大家需要聊聊天等场景。Retro也是我司的一种老文化了，所以就不做过多的介绍了，但这里想强调一下和客户一起Retro的场景，除非特殊情况，否则应该在客户面前直面问题，问题发生，客户是能感知到的，没有必要躲躲藏藏，我所在的团队在Retro上会主动把问题抛出来，并且和客户一起讨论商量解决方案，非常不推荐跟客户Retro一遍，然后自己内部又Retro的行为，把问题摆在桌面上大家一起讨论，一方面能够促进问题更好地快速解决，另一方面客户也能感受到我们的专业性。惧怕冲突最常见的表现是会议参与度不高，或者团队成员会觉得会议很无聊。为什么开会无聊？可以类比一下，大部分人都喜欢看电影吧，为什么不会觉得看电影无聊？因为电影中存在冲突！这个冲突可能是亲情、友情、爱情、立场、政治等，甚至是多种因素交杂在一起，因为有冲突，所以引人入胜，观众想知道到底会怎么样了。同理开会也是，开会的目的大部分是解决某个问题，团队成员每个人的想法不可能完全一致，如果每个人都能积极地参与其中，碰撞出冲突，进行思想的深度交流，会议是不可能无聊的。团队成员如果不能切实投入，在热烈、公开的辩论中表达自己的意见，即使似乎在会议上达成了一致，也很少能真正统一意见，作出决策。在很多情况下，团队拥有足够的信息，但这些信息分别存在于各个成员的意识中，所以需要展开自由充分的讨论才能把这些信息汇集起来，而只有每个人都把自己的意见完全表达，大家才能对作出的决定有足够的信心，因为这是集体智慧的结晶。优秀的团队可以在很短的时间内达成明确的共识，大家都同意按照最终决定进行工作，即使先前反对这项决定的人也是如此。如果团队总是因为欠缺投入而无法达成一致，最坏的情况是内部长期存在深层次的无法解决的矛盾。那么我们是如何解决的呢？欠缺投入的主要原因是团队成员没有完全积极地参与到会议等团队事务中，所以我们要做的是为大家营造一个安全的讨论环境，让大家养成自由讨论、积极参与的习惯，我所在团队会每周搞一次“AwsomeSharing”，也就是轮流进行分享，这个分享不限主题和形式，可以是最近正在学习的一项技术、刚掌握的一门技能、科普类的知识、甚至是一篇博客等都可以，为了不影响大家交付，这个Session不需要过于正式，也不用准备的很充分，其目的只是为了Share给其他人，发起一个Topic，让所有人一起加入讨论，互相学习，如果每个人都能积极的加入进去，慢慢的团队会越来越有技术氛围，且每个人都养成了积极提问、主动加入讨论的习惯。下图所示是近期我们组内做过的一些主题，其中有些是游戏，主要发生在疫情WFH期间，有些是科普类的，大部分还是和技术相关的一些讨论：最简单也是最有效的方式，当你发现某个人没有充分的参与团队事务的时候，可以友善的进行提醒，但也要根据实际情况，这里的前提是已经建立好了前面所说的信任，只要发出提醒的人了解被提醒人的性格和追求，明白什么程度的提醒不会对被提醒人造成伤害，那就没问题，简单高效，且能快速拉回所有人的注意力。这里的逃避责任指的是在团队协作中，团队成员看到同事的表现或行为不利于集体利益时，不能够及时的给予提醒。优秀的团队成员通过担负责任来促进彼此的关系，他们会彼此相互尊重，并对别人的表现抱有较高的期待。逃避责任，主要原因是不愿意在指出别人的不妥行为后，承担有可能造成人际关系紧张的风险，但事实上，当团队成员由于逃避责任而导致整体利益下降时，就真的可能会发生互相“甩锅了”。那么我们是如何解决的呢？要保证团队高效率地工作，最有效的方式就是同事间相互施加压力。值日生轮换制的中心思想就是基于此，让团队成员每个人都轮流承担“值日生”的角色，轮换时间团队内部自己协商，我们是一周一次，在做值日生期间，需要承担很多职责，如提醒大家准时参会、提前预定会议室、监督迟到的同学买酸奶、组织进行AwsomeSharing等等，刚开始大家可能不是很适应，需要Leader善意的提醒，但执行了几轮之后，会惊喜的发现整个团队的专业性更高了，大家敏捷实践的执行度也更好了。害怕辜负同事的期望，这比任何规定和制度都更能够促使大家努力工作变得更好。作为Leader，需要能够识别和判断团队成员每个人的特质和状态，对于一些风险较小且相对独立的模块或功能，可以交给团队中符合一定条件的人来负责，最好是该功能或模块对这个人来说有一定成长空间，且该同事需要承担更多的责任。通过这种方式，培养组内成员责任心，既能减轻团队压力，又有助于内部能力建设。无视结果指的是团队成员更倾向于关注集体工作目标以外的事情。但实际上，齐心协力、坚持不懈地追求特定目标和结果，这才是衡量一个团队工作表现的标准。无视结果的一个重要体现是把个人成绩排在集体利益之上，这种障碍最好必须清除，最坏的结果是导致该团队的存在不是为了体现其价值，而是为了存在而存在。这里就不列出具体的实践了，因为这个障碍比较严重，我们组暂时没有发生过，只有一些小的例子有这个倾向，但都是根据不同的背景提出不同的具体方法解决，比如人事调动、请假问题、具体项目的具体安排等，不具有普适性，所以这里就不列了。以上就是关于团队协作五大障碍的简单介绍，并根据不同的障碍介绍了与之对应的相关实践，可以看出金字塔结构本身就有一些含义，五种障碍层层递进，下层可能是引发上层障碍的原因，而越往下发生的可能性就越高，也越简单，我们能提出的解决办法也越多。团队建立的过程本身就不容易，尽量把每一件小事做好，尊重每一个团队成员的意愿和追求，就不会有太大的问题发生。团队也要有包容性，正是因为团队是由不同的不完美的人组成，才可能取得成功。上面的所有实践都真实的发生在我们组的，当然万事不可能一帆风顺，但经过一定时间的积淀和所有人的努力，我们也形成了自己的团队文化：“严肃！活泼！团结！紧张！”这里就不展开讲了，每个团队都有自己的性格，有自己的文化。这些文化，是在平常一点一滴中积累而来，并不会有人说我们要什么样的文化，便会有什么样的文化。文化是一种沉淀和积累，只有整个团队一起共同努力、共同经历后，才会形成团队自己的味道，自己的文化。实践证明，在小团队中，要推行什么实践，要做什么事情，从一开始就做一个完美、缜密的计划然后按部就班去实行，是不可取的。在自组织的小团队中，只需要告诉大家，想法是什么，为什么要做，能解决什么问题或者能带来什么价值，然后怎么做，什么时候做，产出是什么，所有的这些，团队会给你最合适的答案。以下是一年内我们团队建设的结果：团队合作的五大障碍变中求生——频繁变化的团队如何打造团队文化文/Thoughtworks王亚鑫原文链接：如何应对团队协作的五大障碍-Thoughtworks洞见

@吕亚萍18033428630：团队协作的五大障碍-团队协作的五大障碍：缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任、逃避责任。第一大障碍：缺乏信任

信任是是高效、团结一致的团队的核心。没有信任，团队协作则无从谈起。谈到建立企业团队，信任是指团队成员相信同事的言行是出于好意，在团队里不必过分小心或相互戒备。事实上，团队成员必须放心地接受彼此的批评。虽然这是很理想的情况，但是只有非常优秀的团队能够建立起这种信任。这需要团队成员敢于承认自己的弱项，而且不用担心别人会以此来攻击自己。这些弱项包括性格弱点、技术不足、人际交往的困扰、失误以及无法独立完成任务、需要别人的帮助等。第二大障碍：惧怕冲突

良好而持久的合作关系，需要积极的冲突和争论来促使其前进。遗憾的是，冲突在很多情况下被视为禁忌，尤其是在工作中。你的职位越高，你就越会发现你的同事们花很多时间和精力试图避免激烈的争论，而这种争论正是团队所必需的。重要的是，我们要将积极的争论与消极的争吵或个人矛盾区分开。积极的争论仅限于观点不同，不针对个人，也不存在人身攻击。第三大障碍：欠缺投入

在团队中，投入由两步组成：阐明问题和达成共识。优秀的团队可以在很短的时间内达成明确的共识。他们的会议很圆满，因为他们中间没有一个人对已经作出的决定持怀疑态度。欠缺投入的两个最重要原因，就是追求绝对一致和绝对把握。第四大障碍：逃避责任

逃避责任在涉及管理和工作质量的时候就成为非常敏感的词汇。在团队协作中，逃避责任是指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于集体利益的时候，不能够及时给予提醒。团队成员逃避责任主要是因为不愿在指出别人不妥的行为之后，造成人际关系上的紧张，或者他们倾向于有意避免不快的谈话。优秀的团队则能够克服这些顾虑，直接面对存在的问题。第五大障碍：无视结果

团队协作的最后一大障碍是团队成员倾向于关注集体工作目标以外的事情。事实上，团队成员齐心协力、坚持不懈地追求特定目标和结果，这是衡量任何团队工作表现的标准。这里值得注意的是，工作成果的衡量不仅限于经济上的指标，如利润、收入、股东权益等。在以资本为导向的经济环境中，许多组织确实将以上各项作为衡量成功的标准，但是团队协作第五大障碍往往会带来更大范围的危害，其中一点就涉及以成果为导向的业绩表现。

@孔子涵15835559256：团队协作的五大障碍-一、缺乏信任：当一个人的动机被怀疑，他所做的一切都会蒙污。试想一下，如果一个团队里，到处都是充满怀疑的眼光和高度防备的心理，这会造成什么后果？心理学上有个概念叫做基本归因错误，是说人们喜欢把自己的过失归因于环境，觉得这事真心赖不着自己；而发现了他人的过失，那肯定是他这个人有问题，要么是能力不足，要么是态度不端正。基本归因错误可能发生在任何两个人之间，但是假如一个团队当中缺乏信任，那成员们就会变得很敏感，更容易发生基本归因错误。一旦遇上点风吹草动，人们就会把事往歪里想，总是怀疑自己办砸了事，是周围有人从中作梗。如何克服：把信任分为两种，一种是基于能力的信任，意思是由于相信一个人的能力，我们认为他能够圆满做好某件事。有这种信任当然很好，但对于团队协作来说更重要的是第二种：基于弱点的信任。说的是团队成员要敢于敞开心扉，敢于承认自己的弱点和不足，还包括能够在必要时向别人道歉和接受别人的道歉。团队在一起就像家里过日子，既然是过日子就不能太端着，需要大家摘下面具、卸下伪装，这样才会打消彼此的戒备，相信彼此的善意。二、惧怕冲突：指的是团队内部不同观点的直接碰撞，甚至是激烈的交锋，这种冲突能够帮助团队做到“兼听则明”。你有没有见过这种场面，开会大家一团和气，有了什么想法喜欢藏着掖着，担心说出来会引发争执，影响自己在团队中的人际关系。如何克服：需要找到一个理想的冲突点，提倡建设性冲突，当一个团队能够经常进行建设性冲突，人们会非常愿意表达不一致的意见，不害怕激烈的争论。因为大家都了解，这代表了一种对真理的追求，是在努力寻求一个更好的决策。一个是挖掘冲突话题，有意识地把一些潜藏的问题摆到桌面上，有什么分歧快说出来，一起讨论。另一个是在讨论的过程中营造一种安全的氛围。你可以说，“这个讨论对我们非常重要。现在的气氛可能有点让人不太舒服，但这恰好表明我们在做正确的事情”。三、缺少共识：如果一个团队内部没有足够的共识，他们的良好协作显然是不可能的。而缺少共识主要有两个方面的原因。第一种是决策不及时。好多团队开会时讨论来讨论去，总是没有一个结果，到最后不了了之。问题解决了吗？没有，名义上是打算留到以后再说，但其实就这么一直拖着。第二个原因是决策不明确。有没有见过这种场面，看起来好像是达成了一个共识，等散会之后有人就拉着其他人问，哎，你觉得刚才领导到底是什么意思？第二个人说，我的理解是什么什么，不知道对不对。你看，全都是揣测。四个方法可以借鉴：一是分析最坏的结果是什么样，你可能会发现即便是最坏的结果其实也没什么大不了的；二是事先设立一个最终期限，逼迫大家必须在这个期限之前拿出集体意见；三是团队领导听取了大家观点后直接拍板，不需要过于担心会不会有人不认同，因为你的决策是在仔细聆听了每个人的观点之后做出的，而大多数人只要能够有机会表达自己的观点，并且感到被团队充分理解，即便最后观点没有被采纳，也可以拥护决策；四是领导要把决策的结论讲清楚，要有一个清晰的表述，不要说话说一半，也不要觉得开会开这么久了，于是匆匆忙忙地结束，你要坚持再花上几分钟时间清晰地阐述你的结论是什么，然后问问大家这是不是我们刚才的共识，有没有不同的理解。如果有不同理解，那就继续讨论、澄清；如果没有，那就要求大家做出承诺并付诸行动。四、逃避责任。主要是指成员之间是否能履行互相监督的责任。也就是说，当你看到其他成员没有兑现承诺的时候，你是不是勇于站出来提醒他，告诉他这么做是不对的。你可能会想，那得看我是不是这个团队的leader啊，否则岂不是多管闲事。和这种想法恰恰相反，这本书强调团队里的所有成员都应该履行监督的责任。只有人人监督，才能形成一种社会压力，让每个人都坚决地落实团队的决策。克服：作为团队的领导者，你要为成员履行监督责任创造一个好的条件。（反馈练习）大家坐在一起，谈谈每个人的优缺点，对团队来说是哪些是有帮助的，哪些是有负面影响的。首先评价团队领导的优缺点，然后团队领导要讲讲听完之后有什么感受，你的感受越真诚，这个练习的效果会越好。结束了对他的反馈之后再换下一个人，挨个进行。五、无视结果：无视结果不是说不看重结果，而是说团队成员各自为政，关注的不是同一个结果。首先需要区分团队和个人的结果。团队和个人想要的结果很可能不一致，比如团队可能希望优化工作流程、提升整体效率，但是从个人角度看，这往往意味着不得不改变熟悉的做事方式，无形中增加了工作负担。团队中需要有人来承担很多缺乏锻炼价值的事务性工作，而个人则可能希望少干一些琐碎的事情，多承担那些有挑战的工作，带给个人更多的成长。除了区分团队和个人之外，这本书提出了“第一团队”的概念。散会之后还要各自领导一支由中层管理人员组成的部门团队。那么问题来了，两个团队怎么排序？最应该关注的是哪个团队想要的结果？现实是人们往往会更看重自己领导的那支部门团队，把部门团队看作利益共同体，是所谓的“我的人”。管理层团队想要什么结果变得不重要，重要的是怎样为“我的人”争取更多的资源。解决：管理层团队当作第一团队，要把管理层团队的需要排在部门团队的前面。当然，不止是管理层，第一团队对于每一个层级的团队来说都是适用的，这样一个大的组织才能朝着同一个方向使劲。团队应当把半年到一年作为一个周期，这个周期只有一件事是最重要的，称为主题目标。主题目标具有几个特点：第一，它具有唯一性，不会同时存在多个主题目标，事事都重要就意味着事事都不重要；第二，它具有阶段性，适用于半年到一年的时间段里，用来衔接团队的长期规划和短期操作；第三，它具有凝聚性，是所有成员共同研讨出来的，并且要在团队例会上定期回顾，即便那些不是牵头人、甚至职责上没什么直接关系的成员，也要参与讨论，给出自己的观点。

@杨江霞14595273094：团队协作的五大障碍-一团队协作的五大障碍分别是：缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任和无视结果。五大障碍团队协作的第一大障碍是团队成员之间缺乏信任。人天生具有自我保护倾向，害怕成为他人的攻击对象。所以，在大多数的团队中，大家都不愿意相互敞开心扉，更不敢轻易的暴露或承认自己的不足或弱点，从而导致人与人之间无法建立相互信任的基础。缺乏信任的团队，在遇到重大问题、议题或决策时，团队成员无法产生直接而热烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见，这就是团队协作中的第二种障碍，惧怕冲突。惧怕冲突这种障碍，也常常是团队中“会上不说、会后乱说”的主要原因之一。“没有参与，就没有认同。”所以，缺乏必要争论的团队，由于团队成员在决议过程中不能切实投入，没有公开、热烈的表达自己的观点和意见，所以即使在会议中他们表面上达成了一致，也很少能够真正的统一意见，做出为所有团队成员都接受和支持的团队决策。因为投入不够，且实际上并没有达成共识，团队成员就不可避免的陷入第四种障碍，逃避责任。也即是说，由于团队成员没有在计划和行动上达成真正的一致，所以在实际的执行中，即使发现了同事的行为有损集体利益的时候，也会有所保留、犹豫不决，而不敢予以指出。如果团队成员之间不能相互负责、督促和提醒，第五大障碍“无视结果”就有了赖以生存的土壤。在实际的合作中，团队成员更多的关注是个人的需要，如个人利益、职业前途或能力认可、部门利益，反而忽视了团队的共同利益，就导致了无视结果、无视团队的共同结果。相互关系人们很可能会误以为这五大障碍是各自独立的，实际上他们之间是彼此关联的，只要这五大障碍中的任何一项发生，都可能成为企业团队的致命杀手。

@符庆黎18757516575：《克服团队协作的五种障碍》读书心得-团队合作我们最期待的是团队具有高度协作精神，铁板一块，目标一致，步调一致共同达成愿景目标。但团队是由各种特点的人组成的，不可避免的带有先天缺陷，如何构建一个高度协作的团队，需要掌握一套特定的行为模式，克服成员过度自由化问题，才能获得成功。我们需要了解团队协作中会发生什么障碍，作为团队领导者又该如何破招，解决团队所面临的的问题，五大障碍共同形成了一个模式，每一项都可能成为致命杀手。01团队成员之间缺乏信任该问题源于团队成员大都害怕成为别人攻击的对象。大家不愿意相互敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，从而导致无法建立相互信任的基础。02无法建立相互信任为惧怕冲突奠定了基础缺乏信任的团队无法产生直接而激烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见。03缺乏必要的争论必然致使团队协作面临欠缺投入的障碍团队成员如果不能切实投入，在热烈、公开的辩论中表达自己的意见，他们即使表面上在会议中达成一致，也很少能够真正统一意见，作出决策。04因为投入不够，且实际上并没有达成共识，团队成员就会逃避责任由于没有在计划或行动上真正达成一致，所以即使最认真负责的人发现同事的行为有损集体利益的时候，也会犹豫不决而不予以指出。根据连锁反应，只要这五大障碍中有一项发生，整个团队就要深受其害了。从相反的角度考虑——也就是从积极方面入手，设想一下真正团结一致的团队的特征：1．成员之间相互信任。2．针对不同意见进行直接的辩论。3．积极投入到决策和行动计划中去。4．对影响工作计划的行为负责。5．把重点放在集体成绩上。事实上，关键是要使事情化繁为简，团队协作的五大障碍模式为我们提供了清晰、精确、实用的指导，去改进我们的队伍，去克服团队协作障碍。团队内部信任不是一夜之间就可以树立的，这需要成员们长期同甘共苦，慢慢了解彼此的个性。一支团队可以大大缩短建立信任所需的时间，在相对较短的时间内取得相互信任。[if!supportLists]1、[endif]克服缺乏信任，通过个人背景介绍、成员工作效率讨论、测试团队成员的行为及个性特点、集体外出实践，快速拉近成员之间的关系，彼此更亲密，有效减少彼此的隔阂。同时也需要领导率先承认自己的不足，这要求团队领导勇于在下属面前抛开面子问题，只有这样，他的下属们才愿意像他一样展现真实的自己。建立起相互信任，团队成员就不会惧怕冲突，因为他们敢于进行激烈的辩论，他们不用担心自己所说的会被理解成冒犯他人的批评[if!supportLists]2、[endif]克服惧怕冲突，积极争论目的，就是在最短的时间内找到最佳的解决方案，这样做更能够彻底、快速地讨论并解决问题。挖掘争论话题：深藏不露的分歧摆在桌面上。实时提醒：在大家争论得有些烦躁、不愿继续进行的时候，有人能意识到这一点并鼓励大家这种争论非常必要，消除辩论中的紧张气氛是非常有效的，并且可以给辩论者信心，促使他们继续讨论下去。当团队成员进行争论时，团队领导应该冷静审视、顺其发展，即便有时场面看上去可能很混乱，也不要随意打断一支团队通过有益的争论，听取每位成员的意见，他们就完全可以取得共识，达成一致意见，因为他们能够从每位成员的意见中受益。[if!supportLists]3、[endif]克服欠缺投入，欠缺投入的两个最重要原因，就是追求绝对一致和绝对把握。团队成员可以通过实施一系列步骤来阐明观点，达成共识，克服追求绝对一致和绝对把握的误区。通过统一口径、最终确定期限、意外和不利的情况分析、低风险激进法，就是大量讨论后强迫作出决定。领导遵守团队制定的时间计划，要让团队明确正确的目标。[if!supportLists]4、[endif]克服逃避责任，要保持团队高效率的工作，最有效方式就是同事间相互施加压力。公布工作目标和标准，目标和职责模糊不清是责任的大敌；定期对成果进行简要回顾，必要的制度可以督促人们做他们本不愿意去做的事；团队嘉奖：将对个人表现的奖励转为团队成果奖，可以培养负责任的风气。领导的任务是为团队建立整体的责任机制。[if!supportLists]5、[endif]克服无视结果，通过公布工作目标，奖励集体成就，让团队成员把重点放在集体成绩上，明确界定集体的工作成绩，并奖励为集体成就贡献力量的成员我们的团队正是因为由不完美的人所组成，它才可能取得成功。通过认识团队的人性化特点，团队成员就可以克服人性的弱点，将有效克服团队协作的障碍的方法，应用到敏捷实践中，建立信任，进行有益的争论，全力投入，注重集体成绩，从而取得成功！

@孔秀芳15095288200：克服5大障碍，提高团队战斗力200%-你是否有过这样的经历：我带团队这几年里，发现一个有趣的现象：如果团队成员中，有2个人差不多同一时间进入团队，或者这2个人年龄相仿，再或者这2个人有共同的兴趣爱好。他们之间的合作比起与其他人合作的效率高很多，甚至会超过1倍。这是为什么呢？我们可以从中发现，如果这两个人有相似点，他们互相之间了解的程度就会比其他人高，因此，彼此之间的信任程度就高。信任是「团队协作」的基石。我们在来回顾一下开头提到的几个问题，不难发现是「团队协作」出了问题，也就是信任出了问题。比如，大家一团和气，其实是害怕冲突的表现。开会不敢提建议，也是害怕领导批评人。那么怎样才能建立团队成员的信任感，提升团队战斗力？我们可以从今天要介绍的这本《团队协作的五大障碍》中找到答案。这五大障碍分别是缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任、无视结果。这五大障碍共同形成一个模式，阻碍团队高效协作。信任是高效、团结一致的团队的核心。没有信任，团队协作更是无从谈起。我们先从如何建立信任开始，逐个击破各级障碍，最终掌握一套建立高效团队的方法。在开始之前，我们不得不了解一下《团队协作的五大障碍》这本书的作者。作者兰西奥尼是桌面管理咨询公司总裁，他这本书长期霸占亚马逊经管类图书榜单。并且还围绕这本书的概念，开发出一套管理培训课程。前段时间我还在公司给大家做了一期培训。这些工具简单易懂易操作，下面我开始今天的讲解。一、第一大障碍：缺乏信任我们都是装在套子里的人，确切地说无时不刻都戴着面具。尤其是在工作场合，我们更擅长伪装自己。究其原因，大家都害怕成为别人攻击的对象，成为众矢之的。大家不愿意敞开心扉，承认自己的缺点和弱项。试想一下，如果有人说自己工作能力不行，你会怎样想？总有一个瞬间你会闪过这样的念头，他能力不行老板怎么还没开掉他？其实这就是缺乏信任团队中的一种普遍心里。团队成员之间充分信任的团队，彼此之间不必过分小心和戒备。大家也不会互相猜忌，更相信别人所说的话，所做的事，都是出于好意。大家只有一个共同的目标，就是把团队做大，把业绩做大。听起来好像不存在这样的团队，其实管理者只需要在团队活动中，让大家彼此互相来一次深度了解。管理者可以在下次团队活动中，组织一次“讲小时候糗事”的小游戏。讲小时候的糗事，不代表现在，无论多糗，都不会太尴尬。通常情况下，大家都放不开，俗话说“端着”、“摆谱”管理者需以身作则，率先来一个，也可以承认自己的不足，暴露自己的弱点。这样大家便不会有那么多戒心，当然管理者也要承诺，大家暴露自己的弱点后，管理者不要追责。多组织一些外出实践活动，比如徒步、登山等，有一个较长时间交流讨论的机会。定期开工作效率总结会，不针对人只针对事，大家共同讨论做一件事最有效率的方法。讲糗事、暴露弱点、外出实践以及讨论工作效率这些活动和工具，必须要配合日常工作，巩固取得的成果。二、第二大障碍：惧怕冲突缺乏信任的团队，导致最直接的问题就是惧怕冲突。许多管理者认为，团队内部出现冲突，不是一件好事。一经发现，马上就要制止，作出裁决。而这也给管理者带来很大困难，解决冲突不像做数学题，有标准答案。有时候发生冲突的双方并没有对错，只是因为各自所站的立场不同。盲目的裁判，导致发生冲突的人对管理者心生不满。其实，在任何团队或组织中，冲突是不可能完全避免的，也完全没有必要。如果团队成员之间的冲突是积极的和建设性的，就能够给团队带来一定的活力。建设性冲突可以让大家充分发表个人观点，从不同的侧面去进攻同一个问题，这样可以在最短时间找到问题的最佳解决方案。管理者鼓励积极的冲突，从心态上先做出改变，承认积极的冲突对团队是有益的。进而在会议中，挖掘出有冲突性的话题，只要冲突的双方有事实、有逻辑，而不是单纯的宣泄情绪，进行人身攻击，就不要终止冲突。会议结束后，管理者把搜集到的所有信息综合起来，做出最后的裁决。这里最重要的一点是，当冲突不激烈或过于激烈时，管理者要不断强调冲突的益处，实时提醒冲突的作用。第三大障碍：欠缺投入欠缺投入的两个最重要的原因，就是追求绝对一致和绝对把握。优秀的团队清楚，无法使团队成员每个人的意见达成一致。有时候意见一致也并不是好事，有反对的声音，问题才会充分暴露出来。但是，他们也非常清楚，无论最终的意见是否一致，只要做出决策，就必须全力以赴的去执行。有问题的团队迟迟不肯做出决策，要么搜集更多的数据，要么在考虑更多可能的情况，直到耽误了最佳决策时机。想把问题做完美，追求绝对把握，看似是一种精益求精的态度，实则是欠缺投入的表现。管理者必须明确工作方向和重点，设定解决问题的最终期限，在此之前大家进行充分讨论。一旦到了最后期限，大家必须做出决策，然后按照决策结果无条件执行。这里有一个小技巧，如果真的害怕决策出错，可以在一些低风险问题上，做激进式决策。低风险的问题对最终结果影响小，试错成本低，关键是让大家保持「决策节奏」，全力投入。第四大障碍：逃避责任逃避责任不是逃避个人应该承担的工作职责。在团队协作中，是指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于集体利益的时候，不能够及时给予提醒。管理者不可能时时刻刻监督和管控团队，一个优秀的团队必须有自我检查机制。团队成员之间的互相监督，互相协作，是一种高效的的检查机制，但是大家不愿意指出别人的问题，害怕造成人际关系的紧张。究其原因是没有意识到——集体利益大于个人利益。举一个简单的例子：在一块公共的草地，有一群牧羊人，每个人都想在这块草地上放更多的羊。使自己的利益最大化。那最后的结果由于羊太多了，草地的资源被过度消耗。已经不能在放羊了。就拿团队来说，如果每个人都想自己的利益最大化，那最后集体的利益就会被过度消耗。没有集体的利益，个人的利益更无从谈起。当然，一般来说情况不会这么糟糕，也不可能让所有人都有这个意识。关键要制定一个团队责任机制，每一件重要的事情，都安排一个「第一责任人」。在团队责任机制失效时，担负起最终仲裁人的角色。第五大障碍：无视结果团队协作的最后一个障碍无视结果，这里不是说大家不关心团队结果。而是会过多关注个人成绩。人们过分的专注于提升自己的技能和职位，而不愿意去做一些重复性工作，以及对个人能力提升较小的工作。任何一个团队，在不同的阶段都有不同的目标，有时候需要牺牲部分成员的利益，而谋求团队的发展。比如，在维持团队成功阶段，需要保持现有团队的业绩结果，团队不敢去冒太多的风险。而个人更倾向于时刻追求新技术、新产品、以及新的领域和行业，这样才能保持进步。在这种情况下，个人不得不做出部分牺牲。也还是那句话，无团队就无个人，如果你还认可这个团队，也想在这个团队发展，做出部分牺牲实属必然。那么，作为管理者呢？怎样尽量保证大家全情投入，而不是阶段性的屈服？公开公布目标是比较好的做法，先告诉大家为什么做一件事，比告诉大家做什么更重要。因为，可以杜绝大家背地里议论，故意歪曲团队现状，故意歪曲管理者的意图。最后，我们来简单总结一下：如何克服团队协作的5大障碍，提高团队战斗力。我们从相反的角度考虑：1.成员之间通过个人背景介绍、讨论工作效率等，建立信任感。2.成员之间针对不同的意见直接辩论。3.积极的投入到决策和行动计划中去。4.对影响工作计划的行为负责。5.把工作重点放到集体成绩上。虽然知道这5点不能让你的团队立即变得高效，但是可以通过长期实践，逐步建立高效的团队。毕竟，冰冻三尺非一日之寒，世间是没有速成之法的。另外，建立团队信任的方法，操作简单，不论你是体制内、体制外、大团队、小团队，以及朋友之间，都可以应用起来，而且效果立显。这本《克服团队协作的五大障碍》书里，第一部分有一个关于团队协作的小说案例，你可以从中感受到，这五大障碍应用的场景，身临其境的感受到这五大障碍对团队的影响。

@尤亦瑶18999372812：团结协作的五大障碍（二）-读完整本书，不难明白凯瑟琳为什么能够以一个外行人的身份带领决策公司取得成功，因为团队协作的思想与理念早已超越了行业的界限。大多数企业中，真正意义上的团队协作是很难实现的，究其原因在于团队会不自觉地陷入到五大障碍的沼泽之中。影响团结协作的五大障碍具体指的是缺乏信任、惧怕冲突、缺少共识、逃避责任、无视结果，这五大障碍其中每一项都有可能成为致命杀手造成团队的不和谐最终影响到企业组织目标的实现。那么真正能做到团结一致的理想团队又是什么样的呢？描绘一下应该具有如下几个特征：1.团队成员之间相互信任；2.针对不同的意见进行直接辩论；3.积极进行决策并展开行动计划；4.对影响工作计划的行为负责；5.把工作重点放在集体成绩上。如何打造出一个团结协作的团队，需要团队的领导者以宏观的视角对本团队的现状进行深入剖析，逐步克服并清除团队中存在的问题与障碍，凯瑟琳在决策公司的做法给了我们启发：1.领导者应当承担建立协作的责任。一个团队良好的协作氛围需要每一个成员的参与，团队的领导者有义务和责任利用自身掌握的权力与资源创造出一个和谐的氛围与环境，充分调动出每一个成员协作的积极性，让他们能够更融洽地聚合在一起发挥出最大的价值。2.需要树立清晰的价值观。组织的竞争力分为两个方面，一方面是组织的智商，比如说技术是否先进，战略是否明确；另一方面是组织的情商，最重要的就是组织内部是否有足够的团结协作。凯瑟琳自始至终向团队传达团结协作高于一切的价值观，当所有人都认识到在团结协作问题上没有任何商量余地的时候，这个组织的情商就会成为它的核心竞争力。3.重视会议的形式与作用。凯瑟琳在开会这件事上做足了文章，通过组织周会，月度、季度、年度会议的形式让大家在特定的场景下打开心扉畅所欲言，久而久之经过不断的磨合减少了核心团队的误解，促进了大家相互之间的交流与合作。4.针对团结协作需要刻意练习。团队之所以难以团结协作很大程度上基于人性中的弱点，“马斯洛需求理论”告诉我们人类对于安全感和归属感都存在需求，但二者本身却存在矛盾。安全感使人在心理上武装自己防止被别人发现弱点，而归属感却需要大家敞开心扉释放出彼此的善意。现实中很多团队的问题就在于大家过于追求自身的安全感，彼此都小心翼翼存在较强的防备心理以致于团队无法建立起互信更谈不上团结协作了，刻意练习的作用就是让团队成员在这种矛盾中找到第三种选择。总结起来，一个有效协作的团队需要做到：团队成员要加强互信，彼此之间敞开心扉；倡导自由发表观点，鼓励建设性冲突；需要形成明确共识，如有违背和偏离行为及时指出；应当关注“第一团队”主题目标，紧紧围绕目标进行发力。

@秦贞15168535936：《团队协作的五大障碍》解读-书名很直白，就是要告诉我们，打造一支深度协作的团队，关键在于克服五个大的障碍。这本书自出版以来，一直在管理类图书的排行榜中名列前茅。它的作者兰西奥尼以这本书为核心撰写了自成体系的畅销书籍，开发了同名的培训课程。不论在中国还是美国，有很多知名企业都是兰西奥尼这一课程的忠实客户，兰西奥尼也由此成为知名的管理学大师。这本书之所以影响广泛，是因为这本书讨论的核心问题，也就是有效协作，是很多团队的痛点。按道理说，协作本来应该是一个团队最基本的要求，但现实中有太多的团队偏偏做不到。有不少人觉得，团队协作就像是一门虚无缥缈的玄学，可遇而不可求。如果遇到团队里边这几个人脾气相投，自然而然就有协作；要是换上一批人，可能怎么都捏不到一块儿。这时候你去问那个团队的领导，那个领导可能会说，“他们就是有个性，就是没有协作意识，就是互相瞧不上，我能有什么好办法？”再问，那你做过什么了吗？他说做了啊，我们做过很多团队建设的游戏活动，玩的时候老开心了，气氛特别好，但是一回到工作中，立刻打回原形。这么一想，团队协作是否有效，似乎靠的全都是运气。这本书给了我们一个完全不同的答案，那就是团队协作这个事完全是可以有套路有章法的。这本书告诉我们，团队在形成协作的过程中，可能会遇到五个大的障碍。这五个障碍中有任何一个克服不了，就会让这个团队陷入瘫痪。大作家托尔斯泰有句名言：幸福的家庭是相似的，不幸福的家庭各有各的不幸。团队协作也是同样的道理。那些不能协作的团队，可能是卡在了其中的一个或者几个环节上，而那些高效协作的团队，全都是一一克服了这五大障碍的。另外，这本书的体例格式很特别。总共210页，前150页是一部具有现实意义的管理小说，后边的60页是五大障碍的理论阐述。在这么一个体例格式里，小说本身不是目的，而是为了让大家更好地理解五大障碍的内涵，理解如何把它用在管理实践当中。所以，我们今天讲解的第一部分会简单交代小说的背景和梗概，看看一位CEO是如何带领公司的管理层团队克服这五大障碍的。第二部分详细介绍五大障碍的理论模型，每个障碍是什么，有什么样的递进关系，以及要克服这些障碍都有哪些对应的方法。最后在第三部分，我们来总结分析，一个团队要克服五大障碍都应该遵循哪些重要的原则。第一部分小说以美国硅谷一家虚构的高科技公司为背景。这家公司曾经辉煌一时，资金雄厚，技术领先，行内人都觉得它有潜力。然而在过去的两年，公司开始走下坡路，最后陷入了严重的危机。小说的主角凯瑟琳是一位57岁的女性，临危受命担任这家公司的新任CEO。她之前的履历算不上很辉煌，而且主要集中在制造业。想想看，57岁，从传统产业跨界到硅谷，这么一个上了年纪的外行人，何德何能来承担救火队长的角色？凯瑟琳在走马上任之后，并没有立刻施展什么雷霆手段，而是四处跑着找人聊天，参加会议，参会也不发言，就是在旁边默默地观察。一直到第三周，她才有了动作，宣布管理层团队要到著名的葡萄酒产区召开系列休闲会议，每次会议为期两天。小说之后的所有情节几乎都是围绕两次管理层会议展开的，可以说，这两次会议成了这家公司命运的转折点。会议期间凯瑟琳都做了什么呢？主要有这么三个方面。凯瑟琳首先把公司的问题做了界定，说经过她这段时间的摸底调查，公司不缺资金，也不缺技术，之所以会走到现在这一步，根源就出在管理层团队的身上。为了公司的成功，她希望团队能在思想和作风上作出深刻的改变。第二，凯瑟琳逐步向团队渗透她的理念。说团队目前遇到了五个大的障碍。虽然凯瑟琳贵为公司CEO，把一套理论说得头头是道，但别忘了，参会的各位都是多年摸爬滚打的职场老手，想让他们乖乖就范，可没有那么容易。经过无数次的沟通、碰撞、澄清，大家终于相信，凯瑟琳并不是要通过挑刺儿来树立个人威望。相反，他们开始同意凯瑟琳的观点，这五大障碍确实一直在困扰着他们，让他们有劲使不上，没法真正地帮助公司。第三，为了克服这五大障碍，凯瑟琳使用了一些提升团队协作的工具。这些工具有些是用来讨论个人的行为问题，有些用来讨论公司的业务问题。同时，她一直在观察团队成员，看他们是不是足够投入，是不是愿意在克服五大障碍上做出努力。其中有一位主管市场工作的副总裁，在硅谷属于公认的营销天才，但是始终没有展现出对团队协作的重视和渴望。这种“冷漠”被凯瑟琳看在眼里，最后坚决地辞退了这位副总裁。就这样，虽然凯瑟琳在推行团队协作的过程中遇到了很多的阻力，但她展现出了无比坚定的决心，这个团队终于开始重新凝聚在一起。在小说结尾，也就是凯瑟琳就任CEO的第九个月，这家公司的年度业绩出现了大幅反弹，在危机中起死回生。第二部分那么，凯瑟琳所讲的五大障碍模型都包括了什么，她用了哪些工具让这支团队的协作发生了质的改变呢？第二部分，我们挨个来看一下。第一个障碍是缺乏信任。说到信任，这是一个老生常谈的话题。凯瑟琳在介绍这个障碍的时候，其他人都皱起了眉头，那意思是说，“把我们煞有介事地弄过来开会，你就跟我们聊这个？”很多人对缺乏信任这一点，非常不以为然。在这里我引用圣雄甘地的一句话：当一个人的动机被怀疑，他所做的一切都会蒙污。试想一下，如果一个团队里，到处都是充满怀疑的眼光和高度防备的心理，这会造成什么后果？心理学上有个概念叫做基本归因错误，是说人们喜欢把自己的过失归因于环境，觉得这事真心赖不着自己；而发现了他人的过失，那肯定是他这个人有问题，要么是能力不足，要么是态度不端正。基本归因错误可能发生在任何两个人之间，但是假如一个团队当中缺乏信任，那成员们就会变得很敏感，更容易发生基本归因错误。一旦遇上点风吹草动，人们就会把事往歪里想，总是怀疑自己办砸了事，是周围有人从中作梗。而等到其他人有个无心的过失，又觉得这人动机不良——他究竟想针对谁？该不会就是我吧。基本归因错误就这样在摩擦中此起彼伏。有句话说，世间本无事，庸人自扰之，因为乱归因，凭空生出很多猜忌和报复，然后进一步地破坏团队的信任基础。整个团队很容易陷入恶性循环。信任是团队协作的基础，缺乏信任，任何一个团队都没法谈协作。在五大障碍的模型里，信任是最好理解的一条，但也是最重要、最难做到的一条。搞清楚缺乏信任的后果为什么这么严重，我们再来看看如何克服这个障碍。这本书把信任分为两种，一种是基于能力的信任，意思是由于相信一个人的能力，我们认为他能够圆满做好某件事。有这种信任当然很好，但对于团队协作来说更重要的是第二种：基于弱点的信任。说的是团队成员要敢于敞开心扉，敢于承认自己的弱点和不足，还包括能够在必要时向别人道歉和接受别人的道歉。团队在一起就像家里过日子，既然是过日子就不能太端着，需要大家摘下面具、卸下伪装，这样才会打消彼此的戒备，相信彼此的善意。中国老话讲，什么关系叫铁？“一起扛过枪、一起同过窗”。要建立基于弱点的信任，这和团队是否有过同甘共苦、一起打拼的经历有关系。不过兰西奥尼认为，领导者也可以通过一些措施大大缩短建立信任所需要的时间。比如团队开会时一起聊聊家庭、爱好和儿时的经历这类个人背景的话题，或者让大家做一个科学的心理测评，把结果公布出来，互相了解每个人的行为和风格。在前面的小说中，凯瑟琳就是用这些措施，改善了团队成员的信任基础。第二大障碍是惧怕冲突。这里所说的冲突指的是团队内部不同观点的直接碰撞，甚至是激烈的交锋，这种冲突能够帮助团队做到“兼听则明”。但即便初步有了信任的基础，绝大部分团队也惧怕冲突。你有没有见过这种场面，开会大家一团和气，有了什么想法喜欢藏着掖着，担心说出来会引发争执，影响自己在团队中的人际关系。这样做的后果是问题很可能没有得到真正的解决，甚至越来越严重，最后养成一头“房间里的大象”。意思是说房间里有一头大象在四处乱跑，但待在这个房间里的所有人都装作没看见，觉得这样可以维持一种表面上的和谐。这种表面上的和谐不会维持太久，等到问题严重到一定程度，这头大象几乎把整个房间都要撑破了，此时人们又开始彼此怨恨并相互指责说“你怎么早没看到它”。所以，一开始是惧怕冲突，所以维持表面和谐，而表面和谐不能解决问题，往往又导致更大的、破坏性的冲突。这就是一般团队会陷入的两个极端。要想克服第二个障碍，你需要找到一个理想的冲突点，就是凯瑟琳所提倡的建设性冲突。当一个团队能够经常进行建设性冲突，人们会非常愿意表达不一致的意见，不害怕激烈的争论。因为大家都了解，这代表了一种对真理的追求，是在努力寻求一个更好的决策。因此，领导者要引导团队多开展一些建设性的冲突。小说里，凯瑟琳用到了两个方法，一个是挖掘冲突话题，有意识地把一些潜藏的问题摆到桌面上，有什么分歧快说出来，一起讨论。另一个是在讨论的过程中营造一种安全的氛围。你可以说，“这个讨论对我们非常重要。现在的气氛可能有点让人不太舒服，但这恰好表明我们在做正确的事情”。把心里那个紧张的感觉说出来，大家反而会变得放松。等到讨论完或者会议结束后，还可以表扬那些参与冲突的人。通过如此反复地练习，团队可以娴熟地掌控冲突的尺度，彼此间也会更加信任。建设性冲突后，团队会进入决策的环节，这时候我们要小心第三个障碍：缺少共识。如果一个团队内部没有足够的共识，他们的良好协作显然是不可能的。而缺少共识主要有两个方面的原因。第一种是决策不及时。好多团队开会时讨论来讨论去，总是没有一个结果，到最后不了了之。问题解决了吗？没有，名义上是打算留到以后再说，但其实就这么一直拖着。这种情况往往不是说这个问题不重要，或者现在还没到做决策的时候，而是出于一种对决策的恐惧。为什么会有决策恐惧呢？有可能是讨论完大家还是有分歧，没有达成一致意见，这时候做决策会担心失去一部分人的支持。还有可能是希望能把信息收集得再多一点，最好有来自各方的数据支持，否则总有一种不踏实的感觉。这两类心理会导致团队迟迟无法形成共识。除了决策不及时之外，缺少共识的第二个原因是决策不明确。有没有见过这种场面，看起来好像是达成了一个共识，等散会之后有人就拉着其他人问，哎，你觉得刚才领导到底是什么意思？第二个人说，我的理解是什么什么，不知道对不对。你看，全都是揣测。有的领导喜欢说话说一半，来保证自己能够进退自如，反正解释权归他自己。这种所谓的“领导艺术”，对团队协作没什么好处。搞清楚了缺少共识的原因，我们可以做些什么？这里有四个方法可以借鉴：通过这些方法，我们可以把决策的环节做好。这个时候团队会议已经变得很高效了，但是在后续执行的过程中有没有可能跑偏，是不是能够贯彻会议的精神呢？这时候会遇到第四个障碍：逃避责任。这里说的责任主要是指成员之间是否能履行互相监督的责任。也就是说，当你看到其他成员没有兑现承诺的时候，你是不是勇于站出来提醒他，告诉他这么做是不对的。你可能会想，那得看我是不是这个团队的leader啊，否则岂不是多管闲事。和这种想法恰恰相反。只有人人监督，才能形成一种社会压力，让每个人都坚决地落实团队的决策。这个要求做起来并不容易。当发现了其他成员的行为问题时，很多人都会有人际关系的顾忌，不愿意当面指出来。这跟前面惧怕冲突的心理有点类似。因此可能会出现两种逃避责任的做法，第一种是视而不见，反正搞破坏的又不是我。第二种是悄悄给领导提个醒，打小报告。这本书认为两种方式都不好，既然团队是大家的，那么所有成员就都有维护团队的责任。他应该直接告诉那个人说，“我无意冒犯你，只是我看到你有什么什么地方可能不符合我们之前的共识”。因为之前有了共识，这时候另外一个人也很有可能会说，“我做的可能确实不太合适，原因是遇到了点困难，你是不是可以给我一些好的建议”。你看，这才是良性的互动方式。如果你从来没有在这种团队工作过，可能会觉得有点理想化，像是在讲童话故事。其实这才是正常的，那些为了团队站出来的成员会获得大家的尊重。团队领导者要做些什么呢？作为团队的领导者，你要为成员履行监督责任创造一个好的条件。凯瑟琳让她的团队做了一种反馈练习。大家坐在一起，谈谈每个人的优缺点，对团队来说是哪些是有帮助的，哪些是有负面影响的。首先评价团队领导的优缺点，然后团队领导要讲讲听完之后有什么感受，你的感受越真诚，这个练习的效果会越好。结束了对他的反馈之后再换下一个人，挨个进行。你可能会说，这不就是批评和自我批评吗？还真就是。批评和自我批评有没有效果，跟是不是消除了前面三个障碍有很大关系。很多团队没有信任基础，平时就事论事都不敢表达不同观点，怎么可能当面给出有价值的反馈呢？所以，克服五大障碍要一样一样来，不能急于求成。除了反馈练习之外，还可以共同评价团队工作上的进展，再就是在奖励机制上，要奖励团队而不是奖励个人，把大家的利益捆绑在一起，激发大家来履行监督的责任。当一个团队成功地走到这里，它已经克服了四个大的障碍，最后要面对的障碍是无视结果。无视结果不是说不看重结果，而是说团队成员各自为政，关注的不是同一个结果。首先需要区分团队和个人的结果。团队和个人想要的结果很可能不一致，比如团队可能希望优化工作流程、提升整体效率，但是从个人角度看，这往往意味着不得不改变熟悉的做事方式，无形中增加了工作负担。再比如，团队中需要有人来承担很多缺乏锻炼价值的事务性工作，而个人则可能希望少干一些琐碎的事情，多承担那些有挑战的工作，带给个人更多的成长。因此，团队协作需要成员不能为了个人关注的结果斤斤计较，必要时要能为团队做出一定程度的牺牲。当然，团队也要关注个人需求，让每个人都能找到自己的位置。除了区分团队和个人之外，这本书提出了“第一团队”的概念。小说里凯瑟琳的团队成员都是公司管理层，散会之后还要各自领导一支由中层管理人员组成的部门团队。那么问题来了，两个团队怎么排序？最应该关注的是哪个团队想要的结果？现实是人们往往会更看重自己领导的那支部门团队，把部门团队看作利益共同体，是所谓的“我的人”。管理层团队想要什么结果变得不重要，重要的是怎样为“我的人”争取更多的资源。公司中的部门壁垒就是这么产生的，因此，凯瑟琳明确要求成员把管理层团队当作第一团队，要把管理层团队的需要排在部门团队的前面。当然，不止是管理层，第一团队对于每一个层级的团队来说都是适用的，这样一个大的组织才能朝着同一个方向使劲。为了打造第一团队，凯瑟琳用到了一个叫做主题目标的工具。兰西奥尼在另外一本书《打破部门壁垒》里对主题目标做了更详细的阐述。他认为，团队应当把半年到一年作为一个周期，这个周期只有一件事是最重要的，称为主题目标。主题目标具有几个特点：第一，它具有唯一性，不会同时存在多个主题目标，事事都重要就意味着事事都不重要；第二，它具有阶段性，适用于半年到一年的时间段里，用来衔接团队的长期规划和短期操作；第三，它具有凝聚性，是所有成员共同研讨出来的，并且要在团队例会上定期回顾，即便那些不是牵头人、甚至职责上没什么直接关系的成员，也要参与讨论，给出自己的观点。五大障碍模型到这里就介绍完了，我们从正面的角度总结一下好的团队是怎么运转的：首先团队要有信任基础，能够敞开心扉；要自由发表观点，做建设性冲突。要及时形成明确的共识，成员做出个人承诺。当某个人违背了共识和承诺，其他人要向他指出来。最后，成员应该首要关注第一团队的主题目标。第三部分讲到这里，相信你应该明白了，为什么凯瑟琳能够以一个外行人的身份带领公司取得成功，因为团队协作的理念是超越了行业界限的。为了更好地理解这本书的内容，我们在第三部分以一个更宏观的角度分析一下，克服五大障碍的过程中要遵循哪些原则。第一个是领导者要承担起建立协作的责任。一个团队形成良好的协作氛围，需要每一个成员的参与。团队协作是典型的一个巴掌拍不响，但凡有一个成员无动于衷，那就会给团队带来很不好的影响。所以，只有团队的领导者才掌握着团队协作的钥匙，他要负责把所有成员调动起来。这就是凯瑟琳所发挥的作用。如果她作为领导者不去承担这个责任，而指望团队自然好转，这其实是不可能的，甚至会出现劣币驱逐良币的效应：团队里有一些个人品质非常好，原本很渴望协作的成员，但他们会被乱七八糟的环境改变，变得不那么协作，或者实在看不惯，愤然离开。第二个是树立清晰的价值观。凯瑟琳自始至终在向团队传递一个理念，那就是团队协作高于一切。否则即便某个成员能力再强，凯瑟琳也会请她离开。作者兰西奥尼在他的另外一本著作《优势》中，对此做了详细的解释：一个组织的竞争力分为两个方面，一方面是组织的智商，比如它的技术是否先进，战略是否高明等等；还有一个方面是组织的情商，最重要的就是看这个组织内部是否有足够的团队协作。我们现在普遍接受这样一个观点，对于一个人的成功来说，情商比智商更重要。这个观点同样适用于一个组织。当一个组织有清晰的价值观，所有人都明白在团队协作这件事上没有商量的余地，这个组织的情商就会成为它的核心竞争力。第三个是在开会这件事上做足文章。这本书让我们明白了为什么游戏拓展的方式很难帮助一个团队。游戏拓展是设计一个特殊的场景，让大家从工作中走出来，试着在这个设计出来的场景中培养团队协作。但是怎么让大家回到现实中也能继续协作下去呢？游戏拓展这种方式完全没有解决，这也就是我们在开头讲过的，团队建设游戏为什么无法推动一个团队有效协作。而这本书选择的场景，开会，是几乎每个团队每周都要做的事情。说到开会，你可能会嗤之以鼻，说我们这儿最不缺的就是开会，开了那么多有什么用呢？事实上，如果开会让大家觉得既无聊又没用，那它恰恰说明这个团队一定存在很大的问题。因为团队要克服的五大障碍都跟开会有千丝万缕的联系。什么时候能把开会这件事做得让人既紧张又期待，团队协作就八九不离十了。第四个是团队协作需要刻意的练习。刚才我们讲到凯瑟琳用了很多提升团队协作的方法，有些用来讨论个人的行为问题，有些用来讨论公司的业务问题。这就是在做刻意的练习。之所以要有板有眼地做练习，是因为人性中存在的一些弱点。比如，马斯洛需求理论告诉我们，人们既有对安全感的需求，也有对归属感的需求，问题是安全感和归属感本身就存在矛盾。安全感让我们喜欢在心理上武装自己，防止别人发现我们的弱点。而归属感则需要大家敞开心扉，展现彼此的善意。你看，安全感让人封闭，封闭起来才安全；归属感让人开放，开放才能建立社会关系。很多团队的问题就是大家过于追求安全感，才导致团队无法建立信任。人性中类似的矛盾还有很多，而刻意练习的作用就是让团队成员在矛盾中找到第三种选择。总结回顾一下以上，讲述了团队协作过程中经常遇到的五大障碍，也就是缺乏信任、惧怕冲突、缺少共识、逃避责任、无视结果。那一个有效协作的团队是什么样呢？要有信任基础，能够敞开心扉；要自由发表观点，做建设性冲突；要及时形成明确的共识，成员做出个人承诺；当某个人违背了共识和承诺，其他人要给他指出来；最后，成员应该首要关注第一团队的主题目标。这需要领导以身作则，承担责任，树立清晰的价值观，在开会上做足文章，然后带领团队反复练习，来克服这五大障碍。

@杨灿灿18034331682：克服团队协作五种障碍工作坊-什么是团队？团队是由一小群人组成，有着相同目标的一种组织形式。团队成员对目标负有同样的责任，并乐于为了集体更大的利益，把个人利益暂放一边。什么是工作坊？工作坊是在促动师（Facilitator，或者叫引导师）引导下，团队通过学习、活动、讨论等多种方式共同解决实际问题的一种团队发展技术及流程。工作坊不仅关注问题解决同时还关注团队的心智模式改善。团队的心智模式由团队成员的心智模式组成，决定着团队的行为习惯，进而也决定了一个团队能否走向成功。工作坊正是通过营造改善心智的场域（环境），以团体对个体的强大支配力，在解决实际问题一步一步的过程中，不断地探讨和实践，不断地质疑和反思，一步一步的导向团队成员的心智改善。团队协作水平（也可以说是团队的健康水平）取决于团队协作的心智模式，通过克服团队协作五种障碍工作坊（TheFiveDysfunctionsofaTeam，以下简称FDT）可以有效的改善团队成员之间关于协作的认知，提升协作水平，最终推动团队不断前进。FDT面向缺失信任（AbsenceofTrust）、惧怕冲突（FearofConflict）、缺乏承诺（Lackofcommitment）、逃避责任（AvoidanceofAccountability）、忽视结果（InattentionofResults）等五种障碍，通过五步流程解决这五个问题。但这里有一个前提条件，就是团队要有协作意愿，如果没有意愿，任何工具都不会起作用。第一步：缺失信任。团队协作的基础是信任，它是解决其他问题的根基。团队信任的建立一是要成员之间互相接纳他人的弱点，二是要避免基本归因错误从自身找问题。FDT提供了一个工具——个人经历练习。团队成员围坐在一起，就以下三个问题分享：你是在哪里长大的？你有几个兄弟姐妹？你排行第几？在你的童年时期你经历过的最困难、最重要、或者最特别的挑战是什么？关于人际沟通有一个叫作“乔哈里视窗”的理论，它根据“自己知道——自己不知道”和“他人知道——他人不知道”这两个维度，将人际沟通信息划分为四个象限：公开、隐私、盲点和潜能象限。其中隐私象限内部可分为三个层次，最深层次的是不可告人的秘密，中间层次的是不好意思开口说的秘密（比如对同事的不满），再向上一层的是忘了说的秘密（比如我们以为别人知道，因而不做说明，往往会让他人迷惑不解的信息）。人与人之间收获信任，就是不断扩大公开象限，缩小隐私象限，将那些忘了说的秘密告诉别人的过程。个人经历练习就提供了一个将自己“忘了说的秘密”告诉团队其他成员的机会，从而在团队内部，扩大大家的公开象限，缩小隐私象限，收获团队成员之间的信任。在进行个人经历练习的时候，应该请团队成员的领导最先讲，这样能让团队成员更轻松进入状态，将自己童年时候一些故事告诉大家。在完成此环节之后，可以插入DISC测评。第二步：掌控冲突。团队冲突是围绕团队重要问题的有建设性的积极冲突。一个团队允许良性的冲突，而相互攻击、拆台和表面和谐、回避冲突，都是不可取的。良性的冲突，是基于团队信任的基础上，团队成员可以畅所欲言，就问题谈自己的观点，可以提出建设性的问题，同时过程中会有人感到不舒服。最终在这个环节要形成一个输出，团队的冲突契约。冲突契约的达成，有助于在团队中形成一个共同的规范，体现团队共同的价值观，降低沟通成本。第三步：兑现承诺。团队承诺是在团队中，成员们在没有完全同意某个决议的时候就能表示支持。在这个阶段要输出团队的首要目标（首要目标只有一个，描述要符合SMART原则）。会议的结果（已经形成结论的首要目标、进展等），参会成员应该带回自己所在的团队，进行及时传达。这样能够传递团队的目标，并有效的进行推进。第四步：共担责任。团队的责任不是领导一个人的责任，应该是团队成员每一个人主动平等共同承担的。在这个环节有一个团队协作有效性练习，围绕首要目标，团队成员之间互相分享：该成员哪些行为增强了团队优势，哪些行为拖了团队的后腿，干扰了团队协作？同样在这个练习中，也要先从领导开始，让大家先给他提意见。第五步：关注结果。一个团队是否优秀要看它是否达成了自己的目标，输出了相应的结果。我们不是为了工作而工作，是否有成果输出才是工作（团队协作）有效性的检验标准。FDT里有一个第一团队的概念。什么是第一团队？参加工作坊的每一位成员可能回去以后还有一个自己带的团队，那谁更重要，一定是FDT现在这个团队最重要。因为这个团队拥有更多资源，可以达成更高的目标。所以每一位成员要摈弃部门之间的成见，以达成团队的首要目标。团队目标推动的过程中，可以利用团队计分板这个工具跟踪目标达成的进度，及时跟踪纠偏。

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